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| 先生： |
如果只看中心化那世界其實是很悲觀的，如果只看去中心化那世界則是過于樂觀的。未來更可能是這兩者疊加出來的一種形態。
在上述那種經濟模式里，兩類人能夠很好的找到自己的位置一類是在中心化一端的人，這里會聚集傳說中的那些精英;一類是在去中心化一端的人，這里會聚集非常多的手藝人。
這也許是中國會要面對的挑戰。中國人口構成里主要的是農民、農民工與工人，并不具備提供個性化服務的能力，如果上述分析是對的，那意味著非常多的人其實在中心化與去中心化的模式里找不到自己的位置。兩者都不靠就會變成需要同科技做競爭，而工廠的工人同工業4.0的趨勢相競爭長線來看是不可能勝出的，作為結果這些人就很可能會被甩到社會的邊緣。這種挑戰因為來自于科技的發展而不可能被回避。
當然國家與國家間的發展是不平衡的，在漫長的過渡期里可以通過向其他地區輸出產能來緩解這問題，全網營銷運營，但這不是解決之道。
社會不太可能開倒車，所以互聯網對社會而言也許更像是一場帶著陣痛的變革。與此同時互聯網對信息傳播方式的影響則會為變革里注入更多的變數。
B2B共享經濟體思維對便利店改革有什么影響？
B2B型農村電商、快消B2B，以及近來大熱的“便利蜂”，他們共用一個思想，經典商業模型——7-Eleven。
不久前，線下便利店“便利蜂”因獲得斑馬資本合伙人、去哪兒創始人莊辰超的投資而迅速成為“網紅”。此外，便利蜂創始人王紫背景同樣引人深省——原7-Eleven高管。
7-Eleven的人效與阿里的人效相當，是B2B思維
“世界只有兩家便利店，7-Eleven 便利店和其他便利店”。在零售業中流傳甚廣的一句話，可以側面體現它的地位。作為更大的便利店特許加盟組織，截至 2016 年 2 月底，7-Eleven在全世界17個國家和地區已開設了58904家店。
公開資料顯示，2016 財年，利用3.6萬多名員工，創造了427億元的利潤;與此同時，7-Eleven日本公司8000多名員工，創造了近百億元的利潤，人均利潤與阿里相當，接近 120 萬元/人。
四、對全渠道和零售市場的了解深度不夠
全渠道、全產業鏈的運作，需要對整個產業鏈的深度理解，雖然經銷商常年都在，實際理解程度還不夠，特別是對互聯科技及零售端的升級，知之甚少。這么多致命問題，傳統經銷商如何成形成首先，全網整合營銷，拋開眼前利益得失，立足現有存量的基礎上，謀求長遠的發展（可參考上圖）。
其次，敞開心扉與同區域伙伴結成堅實的聯盟力量，與伙伴攜手迸進，共面未來，這樣的話也許還有可能占到一席之地，全網營銷外包，否則今天你不聯合，明天想聯合都沒有機會，等到像阿里的菜鳥、京東的儲配以及其他社會物流一但成形，傳統經銷商再沒有任何機會。
也許你會想，只有物流，南京全網營銷，沒有對終端的服務也不可能成形，物流是根源所在，其它服務只是“衍生品”，隨著互聯、物聯科技的日益成熟，線上信息交互能力越來越強，信息傳播的速度也就越來越快，這給廠家在對市場管理和銷售上猶如如虎添翼（目前許多廠家都在加緊線上營銷團隊的建設和新模式的探索，只要時機一到，線上線下一融合，基本沒傳統經銷商什么事了），經銷商群體在原本中間價值越來越弱的情況下，完全”失去”價值，沒有價值就沒有存在的必要。
另一個方面原因，未來的所有環節都是gao效的，都會形成大的體系化運作，體系代表的是、專注、以及標準化和規模化，在大的體系面前，“零散”的經銷商將被全線收割。
在危機面前，后一定思變，從自身出發，強化管理團隊，提升業務能力，加強系統化的聯動與配合，在穩固的線下實體體系的基礎上，加上線上體系，以實帶虛，虛實結合的形式，進行協同發展，從降低成本、提gao效率的角度出發，隨著在經營的過程中自然形成的一個新的商業體系。
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第3年
